8 mars 2022 Pascal MONIN

Comment bâtir une stratégie commerciale solide en 5 étapes ?

Imaginez que vous ayez pour projet d’ouvrir un hôtel à la campagne. Vous pourriez être tenté de décider des infrastructures à mettre en place en fonction du potentiel du lieu, de votre budget et de vos envies. Mais avez-vous préalablement étudié la demande du marché et la concurrence locale ? Avez-vous par ailleurs défini vos ressources clés et vos charges courantes ? Avant de vous lancer dans votre projet, posez votre stratégie commerciale.

Or, bâtir une stratégie commerciale solide, c’est prendre le temps de savoir où l’on veut aller. C’est aussi définir un modèle rentable qui répond aux objectifs qu’on se fixe. Enfin, c’est se donner les moyens d’atteindre ces objectifs.

Pourtant, au quotidien, on a tendance à vouloir passer directement à l’action. Alors on construit des plans d’actions : on inscrit son hôtel sur des sites de réservation en ligne, on crée un site internet… Mais si le cap n’a pas été fixé, on fonce droit dans le mur !

Alors oui ! Ne perdez pas de temps, agissez ! Gardez une longueur d’avance sur vos concurrents. Mais pas à n’importe quel prix ! Votre entreprise a besoin d’une stratégie commerciale solide. Voyons ensemble comment procéder et accélérer votre développement commercial.

Qu’est-ce qu’une stratégie commerciale ?

La stratégie commerciale est la conception des grands axes et moyens à coordonner pour atteindre des objectifs business. Elle découle directement de la stratégie d’entreprise, et donc de la vision du dirigeant. Elle définit précisément ses cibles, affirme le positionnement de l’entreprise, oriente le mix marketing et les moyens à mettre en œuvre.

La stratégie commerciale n’est pas un plan d’actions ! Elle se situe bien en amont.

pourquoi stratégie commerciale

Pourquoi se doter d’une stratégie commerciale ?

Pour assurer leur pérennité et se développer, les entreprises sont confrontées à des challenges quotidiens. Elles doivent entre autres composer avec :

  • Une concurrence de plus en plus agile et des nouveaux entrants disruptifs
  • Des clients et prospects surinformés
  • Une exigence d’immédiateté dans les relations clients/fournisseurs
  • Des difficultés à repérer, attirer et conserver les talents
  • La démultiplication des canaux de distribution et de communication
  • Un environnement incertain

Alors face à ces difficultés, il est impensable de rester les bras croisés. Il faut aller de l’avant, grimper à l’échelle pour faire progresser son business et son organisation. Mais quoi de pire que d’atteindre le sommet de l’échelle avant de réaliser qu’elle ne s’appuie pas sur le bon mur ? Construire une stratégie commerciale, c’est justement prendre ce temps de réflexion pour fixer le bon cap.

Une stratégie commerciale doit être constituée de ces 5 étapes fondamentales :

  1. Réaliser un diagnostic interne et externe approfondi
  2. Consolider votre modèle économique
  3. Fixer vos objectifs
  4. Définir vos cibles et votre positionnement
  5. Choisir vos axes stratégiques et marketing

diagnostic commercial

Étape 1 : Le diagnostic, un préalable indispensable

Le diagnostic de vos forces et faiblesses internes, mais également de votre environnement externe est le point de départ de toute stratégie commerciale.

Avant d’ouvrir un spa pour votre hôtel, il semble judicieux de vous assurer de l’adéquation de ce service avec votre cible. Autrement dit, touchez-vous déjà la bonne clientèle ? Si vous décidez de monter en gamme, êtes-vous sûr que vos chambres sont suffisamment luxueuses ? Proposez-vous un service de chambre et de restauration digne de ce nom ? Par ailleurs, connaissez-vous les offres touristiques alentour et les établissements concurrents ?

Analyser votre activité commerciale

L’analyse de l’activité de votre entreprise et de son chiffre d’affaires apporte des éclairages indispensables à l’élaboration de votre stratégie commerciale.

Ainsi, commencez par détailler votre chiffre d’affaires et votre marge brute. Pour cela, choisissez des clés de répartition qui ont du sens pour votre activité :

  • Par client : en y a-t-il qui pèsent fortement ou au contraire votre clientèle est-elle diffuse ? Quel est votre panier moyen ?
  • Selon les zones géographiques et/ou par commercial : pour détecter des problématiques de performance ou des potentiels différents.
  • En fonction de vos offres : quelles sont celles qui tirent votre business, et qui le freinent ?

Pour illustrer la performance et le potentiel de vos offres, je vous invite à utiliser la matrice stratégique BCG. Conçue par le Boston Consulting Group, cet outil représente graphiquement votre portefeuille produits par rapport au marché. L’objectif est donc de mettre en évidence vos différentes activités selon le taux de croissance du marché qu’elles ciblent et leur part de marché relative.

Évaluer votre organisation commerciale

Il est maintenant temps de faire le bilan de son organisation commerciale. On veillera alors à bien intégrer dans le spectre l’ensemble des acteurs qui interviennent tout au long du parcours de vente. Comprenez là, votre force de vente et votre administration des ventes. Mais aussi, éventuellement, des intermédiaires, partenaires ou prescripteurs…

Mesurer l’efficacité de votre force de vente

La mise en place de tableaux de bord facilite cette mission. Mais il est primordial de bien choisir au préalable les indicateurs clés de performance (KPIs) pertinents. Votre force de vente est-elle compétente ? Dispose-t-elle des bons outils ? Le management des commerciaux est-il optimisé ?

Apprécier les effets de votre démarche commerciale

Dans votre démarche commerciale, qu’avez-vous mis en œuvre pour conquérir et fidéliser vos clients ? Quelles ont été vos méthodes de prospection commerciale, pour négocier, vendre ? Nous retiendrons alors ce qui a le mieux fonctionné, pour éventuellement le dupliquer, ou ce qui doit être amélioré.

Inventorier et mesurer l’impact de vos moyens marketing et commerciaux

Pour développer les ventes, vous avez dû mettre en place un certain nombre d’outils marketing et de communication. Quel a été le retour sur investissement ? Cette analyse permettra de mieux construire votre stratégie commerciale et vos futures actions.

De la même façon, quels sont les canaux de distribution que vous utilisez aujourd’hui ? Les réservations de votre hôtel proviennent-elles de votre site internet, de booking.com, Expedia ou Trivago ? Quels sont donc les canaux les plus pertinents et les plus profitables par rapport à votre cible ?

Comprendre votre marché

L’étape de diagnostic interne terminée, il est maintenant temps de réaliser une étude de marché et une étude de votre environnement. Ce travail doit mettre en lumière les enjeux de votre entreprise sur son marché.

Pour cela, plusieurs outils peuvent vous permettre de comprendre plus finement les tendances, les rapports de force et votre position concurrentielle.

Définir les différents segments de clientèles

Pour mieux comprendre les attentes de votre marché, segmentez-le par catégories de clientèle. En effet, chaque catégorie a des besoins et un fonctionnement différents. Vous pourrez alors juger de votre capacité à apporter une valeur ajoutée à tout ou partie de ces segments.

analyse concurrentielle

Cartographier votre analyse concurrentielle

Effectuez une veille concurrentielle et représentez graphiquement votre position concurrentielle sur la base d’indicateurs pertinents. Mais intégrez bien dans votre analyse vos concurrents directs et indirects.

Utilisez pour cela une matrice concurrentielle à 2 axes. Les indicateurs peuvent par exemple être la diversité de l’offre et le prix (du discount au luxe, en passant par le moyen et haut de gamme).

Mettez ainsi en avant vos avantages concurrentiels qui vous permettront de définir ou d’ajuster votre proposition de valeur.

La matrice de Porter : quelles forces en présence sur votre marché ?

Cet outil vous aide à repérer les rapports de force que vous entretenez avec les différents acteurs de votre écosystème.

  • Clients : quel est leur pouvoir de négociation ?
  • Concurrents : quel est le niveau de rivalité ?
  • Fournisseurs : quel est votre niveau de dépendance ?
  • Menace des produits de substitution : d’autres produits ou services peuvent-ils remplacer les vôtres ?
  • Menace des nouveaux entrants : y a-t-il suffisamment de barrières à l’entrée, ou est-il facile de pénétrer votre marché ?

La matrice Pestel, ou l’analyse des tendances de votre écosystème

Cet outil aide à identifier les opportunités et menaces liées à votre environnement externe :

  • Politique
  • Economique
  • Social
  • Technologique
  • Environnemental
  • Législatif

On commence alors à voir émerger vos forces, vos faiblesses mais également des opportunités sur votre marché et des menaces. Surtout, n’oubliez pas de répertorier cette vision globale en synthèse dans un SWOT.

Étape 2 : Revalider le modèle économique

Avec le diagnostic complet que vous venez de réaliser, vous avez maintenant les idées claires pour revalider votre business modèle. Par business modèle, il faut comprendre votre modèle économique. A ne pas confondre avec le business plan. Ce dernier est un rapport reprenant vos objectifs de développement, ainsi que les actions et les délais que vous décidez de mettre en place pour les atteindre. De son côté, le business modèle détermine comment l’entreprise crée de la valeur et gagne de l’argent. Ainsi il ne peut y avoir de stratégie commerciale pertinente sans modèle économique efficace, donc sans rentabilité.

Comment créez-vous de la valeur ?

Il existe plusieurs outils qui aident à formaliser et visualiser la façon dont une organisation crée de la valeur, comme par exemple la Chaîne de valeur de Porter. Nous pouvons également citer la matrice McKinsey. Cette dernière préconise l’investissement ou le désinvestissement de ses activités stratégiques selon leurs positions concurrentielles et selon l’attractivité du marché.

La matrice Canvas est, quant à elle, un outil formidable pour représenter votre modèle économique. D’un côté, elle met en évidence vos sources de revenus et la façon dont ces revenus sont générés. De l’autre, elle définit votre structure de coûts et les ressources que vous utilisez.

Je vous recommande également la lecture : Business Model : Nouvelle génération.

Cette matrice renseignée vous apporte une photo de votre modèle économique. Mais ce dernier est-il rentable ?

business model

Vérifier la rentabilité du modèle

Vous avez investi dans un hôtel dans une station balnéaire et proposez de nombreux équipements : piscine, spas, restauration… Vous disposez de 50 chambres que vous commercialisez à 90€ en haute saison et 75€ le reste de l’année. Sur un an, vous affichez un taux de remplissage de 95% pendant l’été et de 15% en basse saison. Vous réalisez alors un chiffre d’affaires annuel d’environ 650 000€. Or, vos charges cumulées fixes et variables sont de 675 000€ !

Inutile de vous faire un dessin… Il va rapidement falloir retravailler la rentabilité de votre modèle. Et tout cela en agissant soit sur la hausse du CA, soit sur la baisse des charges, soit les deux combinés. Pour ce faire, vous pouvez activer plusieurs leviers potentiels :

  • Augmenter le prix des chambres
  • Fermer le restaurant en basse saison
  • Augmenter la fréquentation en basse saison en adressant un autre type de clientèle (des séminaires d’entreprises par exemple)
  • Etc…

Ainsi pour déterminer la rentabilité de votre modèle, et valider qu’il vous permet de gagner de l’argent, appuyez-vous sur ces 2 équations :

Résultat = Chiffre d’affaires – Achats et Charges

Chiffre d’affaires = Panier moyen x Fréquence d’achat x Nombre de clients

En complément, vous devrez veiller à ce que votre modèle économique vous permette de payer vos charges et vos propres revenus. Mais il devra également vous amener à réaliser du bénéfice pour pouvoir continuer à investir, à rénover vos équipements, etc…

objectif stratégique commercial

Étape 3 : Définir vos objectifs et vos ambitions

Nous avons vu l’importance de valider la rentabilité de votre modèle. Il est maintenant temps de définir vos objectifs et vos ambitions.

Attention cependant, il existe 3 niveaux d’objectifs. Le premier niveau, c’est la vision, à long terme. Celle des dirigeants et des entreprises. On parle aussi d’ambition ou de finalité, un idéal, réellement atteignable ou pas complètement. C’est ce qui guide et motive l’action. Le deuxième niveau, c’est le but, ce qu’on souhaite atteindre de façon concrète, là où on souhaite se situer à une échéance donnée. Enfin, le troisième niveau d’objectif est chiffré, précis, daté, plus court-termiste. Bref, il est SMART ! Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel.

Illustrons avec cet exemple d’un ouvrier qui répond à un passant lui demandant ce qu’il construit :

  • « Je pose des fondations que nous devons terminer cette semaine » : c’est l’objectif.
  • « Je construis un hôtel » : c’est le but.
  • « J’édifie un espace de loisir pour des vacances familiales où chacun peut pratiquer l’activité de son choix : c’est la vision, l’ambition.

Ca vous parle ? D’un point de vue plus business, votre objectif pourrait être de prendre 10 point de parts de marché en plus cette année. Votre but serait quant à lui de devenir leader sur votre marché. Quant à votre vision, il pourrait s’agir de faire évoluer les habitudes vers des usages plus éco-responsables.

positionnement commercial

Étape 4 : Ciblage et positionnement

Le diagnostic est réalisé, votre modèle économique est validé et vous savez où vous voulez aller. Alors définissons ou redéfinissons précisément vos cibles et votre positionnement avant d’aller plus loin.

Définir vos cibles prioritaires

Avec votre hôtel, allez-vous adresser une clientèle de tourisme de loisir ou d’affaires ? Proposerez-vous des services haut-de-gamme ou une approche plus familiale ? Bien sûr, votre offre sera différente dans un cas ou dans l’autre. Les attentes ne sont en effet pas les mêmes.

Pour déterminer votre cible, il vous faudra trouver le juste équilibre entre :

  • Vos forces et vos faiblesses, votre capacité à vous démarquer de la concurrence
  • L’adéquation de vos ressources et de votre offre aux attentes des différents segments identifiés
  • Le volume de clients potentiels et le panier moyen prévisionnel
  • Mais aussi votre envie et votre motivation à œuvrer pour une cible en particulier…

Une fois la ou les cibles sélectionnées, vous pourrez aller plus loin en décrivant votre « Buyer persona » de façon précise. Il s’agit de représenter un groupe d’individus par un personnage type. On décrira alors son environnement socio-économique, ses besoins, ses craintes, son comportement et sa façon de consommer votre produit.

Une fine connaissance de votre cible vous permettra, en effet, de construire votre stratégie commerciale.

Affirmer votre positionnement

L’étape qui suit consiste à exprimer votre positionnement.

Le positionnement est le choix stratégique d’une entreprise ou d’une marque d’occuper une place souhaitée dans la perception de ses clients ou consommateurs.

A titre d’exemple, prenons cette célèbre marque d’hôtels de charme qui se positionne sur des prestations très haut de gamme. Leur plateforme de marque les définit comme « créateurs de délicieux voyages ». Elle prône ainsi une qualité digne des grands palaces et une expérience unique, conviviale et chaleureuse pour une clientèle mondiale.

Pour déterminer votre positionnement, commencez donc d’abord par répondre à la question suivante. Que voulez-vous que votre cible dise de vous ? C’est-à-dire, quelle représentation mentale doit-elle avoir de votre marque ?

Ainsi, le positionnement marketing permet de se placer par rapport à la concurrence. Il s’appuie alors sur des critères divers, qui peuvent être : le prix, la qualité, la diversité de l’offre, l’innovation, ou encore l’usage…

En résumé, en adoptant une stratégie commerciale et en affirmant votre positionnement, vous faites des choix. Et comme le dit l’adage, « choisir, c’est renoncer ». Votre positionnement oriente donc clairement votre stratégie de développement commercial.

axes commerciaux

Étape 5 : Choisir vos axes stratégiques, commerciaux et marketing

Les axes stratégiques que vous choisissez viennent en soutien de votre objectif, comme un système de navigation GPS. Un axe stratégique marketing est une orientation qui engage l’entreprise dans une voie. Celui-ci peut éventuellement impliquer des investissements, un recrutement, un changement d’organisation, ou l’acquisition de nouvelles compétences…

Pour l’illustre organisateur de séjours all-inclusive, un des grands axes de sa stratégie commerciale est d’ouvrir de nombreux nouveaux villages resorts. L’objectif : proposer une offre encore plus large et continuer d’accroître ses parts de marché. Un des autres objectifs poursuivis est d’améliorer le parcours client. C’est pourquoi il a choisi d’investir largement dans le digital pour faciliter les étapes d’organisation des voyages.

On le voit, chaque axe stratégique décline une politique qui influence le marketing mix. Comprenons par-là, les 4P :

  • Product pour Produit
  • Price pour Prix
  • Place pour Distribution
  • Promotion pour Communication

Adapter votre stratégie produit

La stratégie commerciale d’une entreprise doit intégrer une attention particulière aux éventuels besoins d’adaptation de son produit. Il s’agit en effet de faire correspondre les bénéfices rendus par votre produit ou service aux attentes de vos cibles. Il convient donc d’adapter en conséquence ses caractéristiques (qualité, fonctionnalités, design, etc…). Vos choix peuvent également impacter vos moyens de production.

Construire une politique tarifaire cohérente

Comment fixer votre prix de vente ? Votre politique tarifaire sera effectivement influencée par vos objectifs, votre positionnement et les axes stratégiques retenus par votre entreprise. Pour engager les ventes, le positionnement prix devra donc être cohérent avec votre stratégie commerciale globale. Et ceci, qu’il s’agisse d’une stratégie d’écrémage de type « premium », d’une politique de pénétration, ou simplement d’alignement.

Pour déterminer ses conditions tarifaires, on peut alors procéder de plusieurs façons :

  • Partir du coût de revient et ajouter la marge souhaitée
  • Se positionner par rapport à la concurrence
  • Mettre en place une « prime » à la valeur perçue

Une bonne stratégie commerciale veillera à intégrer dans la démarche commerciale de l’entreprise des leviers de négociations, d’incitation à l’action. Par exemple, votre hôtel prévoit-il des temps forts de promotions, pendant des périodes de salons professionnels ou de fêtes populaires locales ? Met-il en place une politique de fidélisation ? Les prix sont-ils différents si vous passez par des partenaires ou si des entreprises réservent un nombre important de chambres ?

En résumé, votre politique de prix doit être au service de votre développement commercial et assurer votre rentabilité. Un éternel équilibre entre volumes et marges !

Quelle stratégie de distribution mettre en place ?

Définissons maintenant la politique de distribution de votre entreprise, ou comment commercialiser votre offre auprès de vos clients. Reprenons notre hôtel. Pour votre stratégie de commercialisation, envisagez-vous de passer par des agences de voyage en ligne ? Ou allez-vous privilégier des tours opérateurs spécialisés ? Et tout cela dans quelles proportions ? Si votre hôtel est situé dans une station de sports d’hiver, vous pouvez peut-être imaginer un partenariat avec un CE d’entreprise. Cela pourrait vous permettre de sécuriser vos réservations pendant les périodes plus creuses.

Attention, chaque canal de distribution implique des rentabilités différentes mais aussi des investissements et des volumes de ventes différents. Définir votre stratégie de distribution est une étape fondamentale pour écrire par la suite votre plan d’action commercial.

Vous déterminerez également l’organisation commerciale nécessaire pour atteindre vos objectifs. Quelle équipe de vente, quelles compétences, avec quel fonctionnement ?

Mise en œuvre d’une stratégie de communication performante

Nous en arrivons à la dernière étape, la communication, qui doit accompagner le développement commercial. En matière de communication, une bonne stratégie s’appuie d’abord sur la construction de la plateforme de marque. Celle-ci découle directement des travaux de positionnement et de ciblage. On déclinera ensuite l’identité visuelle, le ton de communication, le style, jusqu’au storytelling.

Par ailleurs, en fonction de la politique de distribution décidée, des choix de communication spécifiques s’effectueront. Et dans le panel, il en existe beaucoup :

  • Des canaux variés offline et online : site web, réseaux sociaux, presse, radio, TV, etc…
  • De multiples supports publicitaires « print » et digitaux : catalogues, PLV, Google Ads, publicité en ligne, emailing, articles de blog, webinaires…

La suite logique : le plan d’action commercial

Vous l’aurez donc compris, la stratégie commerciale n’est pas le plan d’action ! La stratégie se distingue de la tactique. En effet, la première définit une vision, un objectif et des axes de développement. A l’opposé, la deuxième est dans l’action, dans le quoi et le quand.

Le plan d’action commercial vise donc à répondre aux enjeux de la stratégie. Et cela passe par la mise en place d’opérations coordonnées, quantifiées et planifiées pour développer les ventes. Le plan intègre alors la notion de budget, de calendrier et de priorisation.

Et sur ce sujet, il y a encore beaucoup à en dire, mais ça, c’est une autre histoire !

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